任何機構想要建立創新文化,唯有領導人帶頭做起才可能成功。有了領導人的全力支持與參與,要想改變企業環境絕對不是問題。

領導人該怎麼做才能提升組織的創意與創新呢?事實上,並沒有一個適用所有組織的策略或範本,這是因為所有創意文化都是獨一無二的。不過,從眾多富有創意的組織裡,我們還是可以歸納出一些原則。本章舉出實例印證,進而歸納出企業發展創意與創新文化的九項原則。

創新文化該如何引導?
許多組織常把重心放在創新,反而較少談到創造力。其實,兩者之間是有差別的。況且,要實際達到創新文化,必須先做好三項環環相扣的步驟。

● 首先是想像力:當下感官沒有體驗到的事件與想法,我們能夠在腦海中看見。

● 其次是創造力:有價值之原創概念的形成過程。

● 最後是創新:將原創點子付諸實行的過程。

創意領導的角色與原則
身為創意領導人,必須在三個領域都扮演重要的角色:個人、團體、與文化。各個領域又各自有三個核心原則。它們並非線性的步驟,而是彼此相生、互惠循環的有機過程,

個人
組織裡頭的每個人都有能力為組織發展貢獻一己創意思維;而創意領導人的角色就是幫助每位組織成員順利發揮他們的創造能力。

原則一:每個人都有創造潛能
許多組織將創意歸類為特定部門的工作,像是行銷、設計和廣告部門。雖然這些部門的確需要高度的創造力,但組織裡每一件事情都可能與創造力和創新有關。因此,要做好創新,必須視創造力為整個組織的共同目的,而非獨立的功能。組織裡每一個人在不同崗位上都有各自的專業,相對比較清楚該項工作應如何改善。舉例來說,我一度在某家國際文化機構擔任顧問,它旗下有個知名的美術館。有一天我和安全部主任在餐廳共進午餐,他一臉不快,我問他發生了什麼事。但他先問我知不知道管理階層針對美術館訪客體驗所委託的調查報告,我表示知道,也知道這項調查是由一家紐約顧問公司所做的,但不知他對此有什麼的不滿。他回答說:「為什麼管理部門不來問我們?」

他負責管理龐大的安全部門,旗下安全人員大部分工作時間都待在美術館、走廊、停車場等公共空間,常有機會與訪客互動、回答問題。他們協助訪客找到餐廳或洗手間、指引他們去不同的的展館—大多是指引到某些特定藝術品。他表示:「我的部屬可能比美術館裡任何部門都還要清楚訪客經驗的特性,可是管理部門卻花錢找來外面的顧問公司,這些人從來沒在這兒工作的經驗;更何況,根本沒人來問我們的看法。顯然領導階層認為我們安全人員的角色只是在訪客企圖伸手觸摸展覽品時,拍掉他們的手,這太侮辱人了吧!」

刻意讓組織內全體員工參與創意工作可能帶來很大的好處;不加思考便排除他們參與,可能要付出昂貴的代價。那些沒能投入組織運作的員工,會產生「事不關己」的做事態度。最近研究指出,每五個高潛力的員工就有一個持「事不關己」的態度。根據二○○一年蓋洛普所發表的一篇報告估計,光是那些「非常不投入的員工」(actively disengaged employees),一年就耗去美國經濟成本高達兩千九百二十至三千五百五十億美元。後來還有研究指出,那些參與組織運作的員工,其生產力比較高、創意獲利高、與消費者的關係也更為穩固。因此,員工的職場參與感非常重要,它能夠激發他們的創意思考,試圖改善企業流程與消費者服務。根據蓋洛普的報告,五九%的「投入的員工」(engagedemployees)認為工作能讓他們發揮最大創意,卻只有三%的「非常不投入的員工」做出同樣的表示。

身為創意領導人,應確保組織裡每個人都能發揮他們的創意潛能,讓他們感覺自己的付出對整個組織的績效是有幫助的;這也是我在《讓天賦自由》書中裡一再提到的重點:找到你的熱情,一切都會改觀。

人力資源就和自然資源一樣,往往深埋地底。每個組織裡,都有各種未獲開發的天賦與能力。人們以形形色色的背景、各種不同的特質進入公司,然而大家通常只看他們的教育背景與應徵進來的職務專長。

我遇過很多不喜歡自己工作的人,他們卻忍耐不得不做。這項工作不是他們的人生的使命,只是他們謀生的工具。不過,我也見過熱愛自己工作的人,他們無法想像自己去做別的工作。換句話說,他們找到自己的天賦;找到天賦的意思是指他們做的事情結合了他們天生的才能。天賦可以是任何一樣工作:行政、設計、教書、烹飪、獨自工作或與別人共事。天賦的種類何其多,這表示行行出狀元、人人各有專精:甲不喜歡的東西,乙卻可能愛不釋手。不過,光是擅長做某件事是不夠的。很多人做他們擅長的事,但一點都不喜歡。因此,找到天賦不只是靠才能,還必須結合熱情:熱愛你所做的事情。找到天賦其中一個徵兆就是:一小時過去後,卻好像只過了五分鐘。你抬起頭來,不知道為什麼時間一下就飛逝了。假如你沒有選擇天賦,那麼五分鐘卻像一小時,時鐘彷彿停止不動。總之,找到天賦就能發揮你的天生潛能,找到最真實的自我。一旦找到天賦,就像孔子所說的,你這輩子不必再工作了。

認清個人才能並不容易,不是辦個正式普查就成了。坊間已有一些創意思考的測驗,個人優勢與才能的評鑑工具也愈來愈多。不過,由於每個人的創意潛力有著細微差異,再加上許多激發或壓抑它發展的因素,因此這類潛能測驗多半只能得出一個籠統的結果。最好的辦法通常是把人直接放在實際情境裡,給予各種挑戰,看能夠激發出什麼樣的能力—有些能力連他們本身也都不知道。

我知道有一間紐約的專業廣告公司成立了自己的大學,提供各式各樣的課程。裡頭的師資除了外聘講師,也有它內部的員工。譬如說,該公司的設計師教授設計課程、廣告文案編寫教創意寫作、財政部門的員工則開設會計和財務管理課程。此一計畫促進各個部門對彼此工作的了解,同時也幫助建立共同文化的凝聚力。再者,它不但強化了公司員工的技能,連同公司內部的人才資源也重新分配。許多人因此轉調其他部門,因為他們發現自己真正擅長和喜愛的,並不是他們當初應徵進來的那份工作。

原則二:想像力為創新之母
要發展創新文化,必須先培養想像力。大多數的創新作品—尤其在草創初期,都需要放手去玩創意、隨意翻閱資料、亂塗亂寫、即興創作、探索各種可能。最後成果的品質好壞,要看它的過程,看是怎麼編織、連結、突破傳統、以及是否從不同角度切入。因此,就如雷多(David Liddle)教授所言,一個充滿創意的組織,「首先、也最重要的一點,必須要賦予成員冒險的自由;其次,要賦予他們機會去發現、並發展個人的天賦;第三、在這裡沒有『蠢』問題,也沒有『正確』答案;第四、這兒推崇挑戰權威、活力、動能、出奇不意、與玩鬧等價值。」

皮克斯(Pixar)是電影史上最創新、最受讚揚的動畫工作室之一。自從一九九五年推出第一部動畫片「玩具總動員」(Toy Story )之後,皮克斯已創作出非常多的影片和短片、以及各式各樣獨領風騷的創新科技。截至目前為止,該公司與其旗下員工已贏得一百多個獎項,包括:二十多項的奧斯卡金像獎、一堆金球獎、以及葛萊美獎;並在全球賺進超過五十五億美元的收益。二○○一年,美國電影藝術與科學學院(Academy of Motion PicturesArts and Sciences)推出奧斯卡最佳動畫獎。從那時起,皮克斯所創作的七支動畫片全都獲得提名,並有五片獲獎。看來,皮克斯相當懂得組織創意的精髓。

皮克斯的企業文化非常棒,它成立了皮克斯大學,而且每天在校園裡都會舉辦工作坊、演講、和研討會。光是課程就有一百多種,包括完整的影片製作課程、以及繪畫、素描、雕塑和創意寫作等課程。皮克斯大學開設的課程相當於一般美術或電影學院提供的大學學程;它最特別的地方在於皮克斯公司所有員工都可以報名,每週還允許撥出四個工作小時去上課;換句話說,動畫師、會計、警衛、餐飲服務人員、技工、製作助理、行銷人員等每個員工都可以上課。

皮克斯大學校長納爾遜(Randy Nelson)之前是表演雜耍特技的,而且是卡拉馬佐夫兄弟搞笑四人組(The Flying Karamazov Brothers)的創團元老。他表示,皮克斯大學是所有人工作的一部分,「在這兒,每個人都是製作電影的,我們可以選修的課程也都一樣。課堂上,來自不同階層的學生就坐在導演和公司總裁旁一起聽課。」在「燈光與影像捕捉」這堂課裡,學生有的是後製軟體工程師、置景人員、行銷人員、甚至連公司餐廳的大廚帕薩拉奎(Luigi Passalacqua)也有選修這門課。帕薩拉奎表示:「我說的是食物的語言,現在我要學著說電影的語言。」

這間大學對皮克斯公司的幫助非常大。由於每個人都可以選修所有課程,組織裡的員工有許多機會彼此交流新的觀念。像這樣時常與其他部門的人接觸,也讓大家知道自己是組織的一份子,貢獻一己心力。納爾遜表示:「我們所教授的技能是組織裡人人都用的到的。為什麼會計也要學素描呢?因為素描課不光只是教人如何素描,它也教我們觀察的能力。一旦員工的觀察力變得更加敏銳,公司怎麼可能不因此獲益呢?」皮克斯大學的座右銘是拉丁文諺語 Alienus Non Diutius ,意指「孤獨不再」。納爾遜說,「這正是我們的核心思維:給所有人一起失敗、一起從錯誤中學習的機會。」最重要的是,皮克斯大學擅於激發公司裡每個人的想像力、發掘他們或許從不自知的才能、並讓公司文化因交流而更加豐富。

書名:讓創意自由
出版社:天下文化
作者:肯.羅賓森Ken Robinson
國際知名創新、創造力與人力資源專家。他一直與歐洲、亞洲和美國政府,以及國際機構、世界500強公司、非營利組織和世界頂尖的文化組織合作。他是一名激情的演講家,廣受歡迎,善于以幽默勵志的方式傳遞深奧的知識。他告訴全世界讀者,在全球經濟的新形勢下,商業、教育與組織的需求如何變化。2005年,他被《時代》、《財富》與CNN聯合評為「主流之音」。2003年,因為對文化藝術所做的卓越貢獻,他被英國女王伊麗莎自二世冊封為爵士。

引用:經理人-好書推薦 http://www.managertoday.com.tw/?p=7637

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